Stosunki pomiędzy przełożonym i podwładnym, nauczycielem i uczniem, dowódcą i żołnierzem czy też rodzicem i dzieckiem, kształtują się często wg. zasady „słabszy słucha silniejszego”. Ta zasada z góry wyklucza partnerski stosunek pomiędzy stronami, a więc też działanie słabszego z własnej motywacji. Wszelkie bowiem działanie narzucone jest zawsze niechciane i wewnętrznie odrzucane.

Typowe relacje jakie powstają w układzie silny-słaby to relacje podległości — silny wykorzystuję swoją pozycję do wyrabiania posłuszeństwa  słabszego. W tym układzie akcentuje się obowiązki słabego wobec silnego na pierwszym miejscu stawiając posłuszeństwo. Po stronie słabego pojawia się poczucie niższości, podległości, zależności i w rezultacie potrzeba kontestacji. Rodzą się zbuntowane pokolenia, związki zawodowe i inne mechanizmy obrony przed dominacją.

Odrębny model relacji międzyludzkich to model starszy-młodszy. Tu relacje są symetryczne — nie ma podległości, jest partnerstwo. W modelu starszy-młodszy mówi się przede wszystkim o zadaniach jakie ma do wypełnienia starszy wobec młodszego. Należy do nich przekazywanie młodszym wiedzy, umiejętności i coraz szerszego zakresu kompetencji, budowanie ich motywacji do działania oraz poczucia własnej wartości, uczenie stawiania pytań i wyciągania nauki z popełnianych błędów. Po stronie starszego pozostaje większość zadań, natomiast obowiązki obu stron wobec siebie są całkowicie symetryczne: życzliwość, rzetelność, uczciwość, lojalność, gotowość do niesienia pomocy drugiej stronie.
Wytworzenie partnerskich stosunków nie jest sprawą prostą. Wymaga pracy i wzajemnego zrozumienia obu stron, wymaga zaufania słabszego, że za deklaracjami silniejszego pójdą czyny.

W zespole pracowników dobrym punktem startu dla budowania partnerskich stosunków może być wyeliminowanie słowa podwładny, na rzecz słowa podopieczny. Ten pozornie mało znaczący zabieg językowy tworzy nowy psychologiczny klimat w zespole. Przełożony przestaje być władzą, a staje się opiekunem i nauczycielem. Staje się odpowiedzialny za swoich podopiecznych, wobec których ma liczne i wcale nie proste do wypełnienia obowiązki. Te obowiązki dają się ująć w pewien schemat znany jako piramida Maslova.

Amerykański psycholog Abraham Maslov zauważył, że każdy człowiek, aby mógł prawidłowo funkcjonować w zespole i społeczeństwie, powinien mieć zaspokojonych pięć grup potrzeb układających się w pewną hierarchię, której kolejne poziomy objawiają się w miarę jak potrzeby niższych poziomów są zaspakajane. Te poziomy potrzeb są następujące:

Potrzeby biologiczne — pożywienie, dach nad głową, podstawowa odzież, a więc to wszystko co jest niezbędne do funkcjonowania człowieka w jego środowisku przyrodniczym.

Potrzeby bezpieczeństwa — zarówno fizyczne bezpieczeństwo stanowiska pracy (ochrona przed wypadkami i chorobami zawodowymi), jak i poczucie stabilności zatrudnienia oraz brak obawy przed karami.

Przynależność do zespołu — akceptacja przez zespół najbliższych współpracowników. Każdy wie co oznacza brak takiej akceptacji. Najlepsza praca może zamienić się w koszmar.

Gdy już jesteśmy akceptowani, chcielibyśmy jeszcze cieszyć się uznaniem zespołu. Nie wystarczanam przecież akceptacja wyrażona słowami „sympatyczna oferma”. Chcemy, aby zespół widział i doceniał nasze zalety i umiejętności.

Na szczycie piramidy znajduje się samorealizacja. To w dużej mierze akceptacja nas przez nas samych. To poczucie, że rozwijamy się, że nie stoimy w miejscu, że mamy coś ważnego do zrobienia i to nie tylko na gruncie związanym z pracą, ale też i w życiu osobistym.

Jakież to trudne obowiązki i jak daleko wykraczające poza tradycyjne „rozdziel pracę i dopilnuj jej wykonania”. Typowe „narzędzie wychowawcze” stosowane przez silnych wobec słabych stanowią kary i nagrody. Często słyszy się opinię, że umiejętne stosowanie kar i nagród, premii i wynagrodzenia prowizyjnego, stanowi klucz do prawidłowego motywowania ludzi. Nic mylniejszego nad taki pogląd.

Zarówno kary jak i nagrody (!) stanowią w każdej sytuacji czynnik silnie demotywujący do podejmowania twórczego działania.

Motorem działania każdego człowieka jest motywacja. Istnieją dwa podstawowe źródła motywacji, popychające nas do działania.

Motywacja własna (wewnętrzna) — zrobię coś, bo to zaspakaja moją potrzebę robienia właśnie tego; jest to motywacja wynikająca z wewnętrznej potrzeby.

Motywacja zewnętrzna — zrobię coś, bo w zamian otrzymam nagrodę, która zaspakaja moją inną potrzebę, lub też, bo w przeciwnym przypadku spotka mnie kara.

Typowe przykłady działań z motywacji własnej to zaspakajanie głodu, seks, poznawanie prawdy o świecie, sport rekreacyjny. Przykłady działań z motywacji zewnętrznej to jedzenie „aby przytyć” (dzieci zmuszane do jedzenia), prostytucja, nauka dla stopnia, sport zawodowy.

Działanie w jakimś zakresie z motywacji własnej wzmaga chęć (głód) coraz lepszego działania w tym właśnie zakresie. Jak mawiają Francuzi — apetyt rośnie w miarę jedzenia. Działanie z motywacji zewnętrznej wzmaga jedynie apetyt na nagrodę i nieuchronnie doprowadzi do sytuacji, w której usunięcie nagrody powoduje natychmiastowe wstrzymanie działania. Zwolennicy kija i marchewki wyciągają stąd jakże błędny wniosek, że kary i nagrody są jedynym skutecznym sposobem motywowania ludzi do pracy.

by zrozumieć destruktywny wpływ kar i nagród na skuteczność ludzkiego działania należy wpierw prawidłowo zdefiniować te pojęcia. Przez nagrodę rozumiemy więc z góry zapowiedziany i jednostronnie narzucony pozytywny skutek wykonania pewnego zadania. Przez karę rozumiemy z góry zapowiedziany i jednostronnie narzucony negatywny skutek nie wykonania pewnego zadania.

Nie jest nagrodą pójście z dzieckiem na lody, aby mu sprawić przyjemność, jest nagrodą pójście w konsekwencji umowy „jak ładnie odrobisz lekcje to pójdziemy na lody”. Nie jest karą usunięcie pracownika z pracy za pijaństwo (jest to skutek naruszenia dobrowolnie zawartej umowy
pomiędzy pracodawcą a pracobiorcą), jest natomiast karą pozbawienie pracownika części wynagrodzenia na skutek nie osiągnięcia założonych norm lub zruganie go wobec jego kolegów. Nie jest nagrodą podniesienie wynagrodzenia grupie pracowników w związku z poprawą stanu finansowego firmy, jest nagrodą indywidualnie przyznawana premia za wydajność.

Gdy mówimy o karach i nagrodach bardzo ważna jest obserwacja, że zarówno jedne jak i drugie są wynikiem jednostronnie narzuconej umowy oraz zakładają brak chęci do wykonania związanego z nimi zadania. W umyśle dziecka, któremu za odrobienie lekcji obiecujemy lody rodzi się natychmiast myśl, że odrabianie lekcji musi być bardzo nieciekawe. Osoby, które czytały Przygody Tomka Sawyera Marka Twaina pamiętają zapewne jakiego użył on wybiegu, aby zachęcić swoich kolegów do wyręczenia go w narzuconej mu przez ciotkę karze w postaci malowania płotu. Miast oferować im za tę czynność wynagrodzenie (nagrodę), kazał im słono płacić za „przywilej malowania”.

Warto też zauważyć, że różnica pomiędzy karą i nagrodą jest czysto umowna, bowiem wstrzymanie nagrody jest zawsze odczuwane jako kara, a uniknięcie kary jest rodzajem nagrody.

Z punktu widzenia zarządzania, wychowywania i kształtowania stosunków międzyludzkich kary i nagrody nie mają żadnych zalet, mają natomiast wiele wad. Podkreślają niepartnerski stosunek między stronami, wyrabiają posłuszeństwo i lizusostwo w miejsce samodzielności, eliminują potrzebę racjonalnego działania ze strony silnego, zniechęcają słabszego do podejmowania wysiłku i ryzyka, ograniczają działanie wyłącznie do tego, co może mieć wpływ na nagrodę, sugerują, że zadanie nie jest warte wykonania z własnej woli.

Nie jest prawdą, że nagrody i kary stosowane z umiarem, w pewnych okolicznościach, w stosunku do pewnych osób itp. mogą spełniać pożyteczną rolę. Nie jest prawdą, że jeżeli nie pomogą, to na pewno nie zaszkodzą. Nie jest wreszcie prawdą, że stosowanie wyłącznie nagród, bez kar, może być skuteczne.

Nagrody i kary mają zawsze i w każdych okolicznościach destruktywny wpływ na człowieka, odbierają mu bowiem jego naturalną motywację pozytywnego działania.

Skoro nagrody i kary są tak destruktywne, to dlaczego są stosowane tak często? Odpowiedź na to pytanie jest prosta. Stosowanie nagród i kar jest łatwe, nie wymaga żadnej wiedzy ani wysiłku oraz uwalnia od konieczności analizowania przyczyn. Pozwala też na szybkie osiąganie prostych jednorazowych celów. Jeżeli „bramkarz” nie chce nas wpuścić do dyskoteki, to najlepiej jest „dać mu w łapę”. Czy jednak szef tego portiera  powinien dawać mu nagrodę za każdego obsłużonego klienta?